穀倉效應是什麼？從索尼、Meta 的案例，拆解跨部門溝通的 3 大作法

在1999 年美國拉斯維加斯秋季電腦展（COMDEX Fall）上，時任索尼（Sony）董事長暨執行長出井伸之站在光彩奪目的舞台前，意氣風發地展示 3 款新產品——記憶卡隨身聽、筆型數位播放器與網路隨身聽，索尼企圖延續隨身聽的成功經驗，對於公司能否再現 1980 年代隨身聽熱賣的榮景寄予厚望，忽略消費者已經慢慢轉向網路的趨勢。

儘管技術人員開始察覺、也嘗試切入網路音樂市場，但是各部門卻沒有通力合作。

消費電子產品部門獨自研發記憶卡隨身聽，個人電腦部門則是研發其他產品，也從未想過和索尼音樂娛樂事業群進行合作。

雖然索尼本身涵蓋的產品及事業群眾多，卻敵不過協力合作、開發出 iPod 的蘋果（Apple），股價從 2005 年的 38.71 美元，跌至 2012 年的 18 美元；相較之下，蘋果股價已飆漲超過一倍。

專業分工有其必要性，但別讓它成為各自封閉的「穀倉」

吉蓮．邰蒂（Gillian Tett）指出，索尼自 1990 年起，為解決日益複雜與龐大的組織問題（當時索尼跨足收音機、電視、電腦、家電與電影等產業，員工人數高達 16 萬人），選擇將公司劃分成許多各自獨立的部門，企圖藉由各部門的權責區分，提升營運效率。



這一項組織改革，讓各部門就像「內部新公司」，擁有各自的管理高層、自負盈虧，部門間不清楚彼此在做什麼，就像一座座高聳又封閉的「穀倉」，僅專注於部門盈虧而非公司整體利益，最終導致企業走向衰敗。

組織走向專業化分工，讓各部門「各自努力」、設法提高盈餘，短期內確實可以收到效果。

1993 ～ 1997 年間，索尼成功減少 25% 負債，獲利從 153 億日圓提升至 2020 億日圓。



不過，這個做法也帶來了另一項隱憂：「各自為政」。

當各部門管理階層必須自負盈虧，立場會趨向於保護自己的部門，不只對抗外部的競爭者，也把內部其他部門當成對手，不願分享資訊和創意，久而久之難以掌握外在環境的變化；優秀人員也不再跨部門輪調，跨部門之間的合作大幅降低；甚至為了撙節開支，就連創新實驗與長期投資也逐漸減少。..........



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